PCMA 조사에서 드러난 행사 인력의 추가 책임과 이직 의향

PCMA Convene이 10월 8일 공개한 2026년 급여조사는 행사 종사자들의 관심이 임금만이 아니라는 점을 보여줍니다. 응답자들은 추가 책임, 업무 분배, 성장 경로, 리더십, 유연성을 함께 평가하고 있었습니다. 보상 조정, 업무 재배분, 성장 지원은 서로 다른 비용과 인력 결정을 요구합니다.

작성: EVENTODIT 편집팀
발행: 2026.11.01
수정: 2026-11-01T10:57:36Z
원문: https://eventodit.com/stories/pcma-2026-event-workforce-retention-workload-development.html

실무 요약

행사 개요: PCMA Convene의 2026년 급여조사(응답자 1,011명, 90% 이상 북미 기반)가 추가 책임, 이직 의향, 전문성 개발 지원을 조사했다.

핵심 판단: 보상, 업무 분배, 성장 지원을 각각 다른 비용과 책임자가 필요한 결정으로 나누어 검토한다.

확인할 담당자: PCO·행사 대행사와 제작·운영 공급업체의 경영자, 팀 책임자

자료 성격: PCMA Convene의 2026년 10월 8일 결과 기사를 기준으로 했다. 북미 중심 표본이므로 한국 임금 기준이나 전체 업계 통계로 읽을 수 없다.

편집 검토: 2026-11-01

책임은 늘었지만 업무량이 얼마나 늘었는지는 별도로 봐야 한다

응답자의 80% 이상이 지난 1년간 추가 책임을 맡았다고 답했습니다. 추가 책임이 생긴 이유로는 조직 성장, 구조조정, 인력 감축, 오랫동안 채우지 못한 공석이 꼽혔습니다. 변화가 없었다는 응답은 17%에 그쳤습니다.

근무시간도 길었습니다. 주당 41~50시간 근무가 거의 절반이었고, 50시간 이상 근무도 약 4분의 1이었습니다. 업무가 지속하기 어렵다고 본 응답은 약 40%였고, 완전히 지속 불가능하다고 본 응답은 10% 정도였습니다. 지난 1년 동안 휴가를 10일 이하로 쓴 응답자는 41%였고, 휴가를 적게 쓴 집단일수록 업무 긴장도도 높았습니다.

이 수치는 응답자의 자기평가입니다. 실제 근무시간을 측정한 값이 아닙니다. 그럼에도 행사 수가 같아도 제안서 수정, 고객 보고, 협력사 조정, 사후 정리처럼 매출로 잡히지 않는 업무가 늘어날 수 있다는 점은 기획 단계에서 확인해야 합니다.

경영자가 확인할 것은 개인이 버티고 있는지보다 같은 기간에 함께 맡긴 일입니다. 제안부터 사후 정리까지 실제 업무를 나열하고, 일정이 겹치는 구간, 최종 확인이 한 사람에게 몰리는 구간, 고객 변경을 다시 전달하는 일을 드러내야 합니다. 이 작업을 해야 추가 채용, 역할 조정, 수주 범위 축소 중 무엇이 필요한지 비교할 수 있습니다.

보상과 업무 분배는 서로 대신할 수 없다

응답자의 약 3분의 2는 지난 1년 동안 보상이 생활비 상승을 따라가지 못했다고 답했습니다. 56%는 다음 해 임금 인상을 기대했고, 대부분은 지난 1년 사이 임금 인상을 받았습니다. 그럼에도 보상에 대한 불만이 이어진다는 점은, 임금 인상만으로 직원의 부담이 해결되지 않는다는 뜻으로 읽을 수 있습니다.

보고서의 핵심 진단은 "기관은 일이 어디에서 이루어지는지는 해결했지만, 일이 어떻게 나뉘는지는 아직 해결하지 못했을 수 있다"는 것입니다. 보상을 높여도 감당하기 어려운 업무 배분이 저절로 바뀌지는 않습니다. 반대로 교육이나 일정 선택권을 늘려도 보상 불만이 해결됐다고 볼 수는 없습니다. 조치마다 예산과 책임자를 정해야 무엇을 개선하려는지 분명해집니다.

국내 기업이 이 조사에서 가져갈 것은 임금표가 아니라 내부 점검의 질문입니다. 직무의 실제 범위, 필요한 숙련, 근무 조건, 회사의 보상 체계를 확인한 뒤 판단해야 합니다. 북미 응답자의 달러 기준 급여를 원화로 환산해 적정 단가를 정하는 방식으로는 이 차이를 설명할 수 없습니다.

이직 의향은 실제 이직률이 아니라 인력 계획의 질문이다

향후 1년의 직장 이동에 관해 44%는 적절한 기회가 있다면 이직을 고려하겠다고 답했습니다. 20%는 적극적으로 새 자리를 찾고 있다고 답했고, 3분의 1은 이직 계획이 없다고 답했습니다. 이직을 고려하게 만드는 요인으로는 더 높은 보상이 가장 컸고, 경력 성장 기회와 일과 삶의 균형이 뒤를 이었습니다. 리더십의 질, 조직 문화, 업무량, 유연성도 중요하게 꼽혔습니다.

이 수치는 실제 퇴사율이 아닙니다. 다음 행사에서 그만큼의 인력이 빠진다는 예측도 아닙니다. 편집팀은 이 결과를 특정 직원의 퇴사 가능성을 점수화하는 근거로 쓰기보다, 중요한 업무가 한 사람에게만 남아 있는지 확인하는 계기로 읽기를 권합니다. 고객과 합의한 조건, 협력사의 수행 범위, 해결되지 않은 변경 사항을 다른 담당자도 이해할 수 있어야 합니다. 인계 준비는 직원을 의심하는 절차가 아니라, 휴가나 이동이 생겨도 업무가 이어지게 하는 운영 비용입니다.

다만 기록을 늘리라는 요구만 더하면 인계 자체가 추가 부담이 됩니다. 어떤 기록을 줄일지, 정리 시간을 어디에 둘지, 인수자가 검토할 시간을 누가 확보할지까지 정해야 합니다.

성장 지원은 어떻게 제공하느냐가 중요하다

이직 계획이 없는 응답자의 88%, 적극 구직 중인 응답자의 73%가 고용주로부터 전문성 개발 지원을 받는다고 답했습니다. 이 차이만으로 교육 지원이 이직을 막았다고 결론낼 수는 없습니다. 두 집단의 특성이 다르고, 인과 관계를 증명하는 자료도 아니기 때문입니다.

그럼에도 성장 지원은 경영 판단이 필요합니다. 강좌 비용만 지원하고 업무량을 그대로 두면 학습 시간이 개인의 저녁으로 넘어갑니다. 교육 시간을 근무 계획에 넣을지, 그동안의 고객 대응을 누가 맡을지, 배운 내용을 적용할 업무를 줄지까지 정해야 지원의 실제 범위가 드러납니다.

응답자들이 보상 외에 업무 경험을 가장 개선할 것으로 꼽은 항목도 비슷했습니다. 적정 인력 수준, 관리 가능한 업무량, 명확한 경력 경로, 실질적인 승진 기회, 더 강한 리더십, 유연성, 전문성 개발, 인정이었습니다. 회사가 이 항목들을 어떻게 설명하고 실행하는지가 직원이 다음 역할을 기대할 수 있는지를 좌우합니다.

AI는 효율을 약속하지만 기대치를 올릴 수도 있다

이 조사에서 생성형 AI는 거의 보편적으로 쓰이고 있었습니다. 응답자의 96%가 어떤 형태로든 AI를 사용했고, 70%는 주 1회 이상 사용했습니다. 응답자의 60%는 AI가 생산성을 높일 것이라고 보았고, 절반은 반복 업무가 줄어들 것이라고 기대했습니다. 반면 약 3분의 1은 AI로 업무 기대는 높아지는데 보상은 그대로일 것이라고 우려했습니다. 일자리 불안을 말한 응답은 14%였습니다.

이 결과는 AI가 자동으로 인력 부담을 줄이지 않는다는 점을 보여 줍니다. 효율이 지속 가능한 업무 방식으로 이어질지, 더 높은 기대치로 돌아올지는 회사가 업무 기준을 어떻게 정하느냐에 달려 있습니다. AI 도입을 검토할 때는 절감된 시간을 어떤 업무에 쓰고, 그 결과를 어떻게 평가할지도 함께 정해야 합니다.

정규 인력과 외부 인력을 고르는 기준도 업무 범위다

조사 결과만으로 어느 인력 운영 방식이 더 효율적인지 판단할 수는 없습니다. 조사는 대안별 비용이나 성과를 비교하지 않았습니다. 다만 행사 업무의 성격에 따라 필요한 인력이 다를 수 있다는 점은 분명합니다.

짧은 기간에 몰리는 현장 업무와 연중 이어지는 고객 관리, 기획 업무는 필요한 인력의 모양이 다릅니다. 외부 인력을 투입하면 현장 부담은 나눌 수 있지만, 고객 맥락을 이어받거나 변경 사항을 조율하는 업무까지 자동으로 해결되지는 않습니다. 기존 인력에게 일을 더 맡기는 방식도 다른 프로젝트를 받지 못하는 비용과 회복 시간의 부족을 함께 불러올 수 있습니다.

따라서 인력 충원 여부는 행사 건수만으로 정하기 어렵습니다. 수행할 업무, 필요한 숙련, 동시에 필요한 시간, 내부에서 확인할 책임을 나란히 놓고 비교해야 합니다.

다음 수주 전에 실제로 쓸 수 있는 시간을 확인하다

이 조사가 던지는 경영 질문은 직원 만족을 복지 항목으로만 다룰 것인지, 다음 일을 수행할 조건으로 다룰 것인지입니다. 보상 조정, 업무 재배분, 성장 지원은 서로 대신할 수 없는 선택입니다.

회사는 다음 프로젝트를 제안하기 전에 현재 맡은 업무와 확정된 일정, 휴가와 회복 시간, 교육 시간, 인계와 최종 확인에 필요한 시간을 함께 점검할 수 있습니다. 그 뒤에 남는 시간을 기준으로 제안 범위와 수행 인력을 정하는 것입니다. 일이 들어온 뒤 누군가 더 맡을 것이라고 기대하기보다, 무엇을 제공할 수 있고 무엇은 아직 약속할 수 없는지 미리 설명하는 편이 인력 계획과 영업 약속을 맞추는 데 도움이 됩니다.

다른 행사에 적용할 조건

이 조사는 북미 기반 응답자가 90% 이상인 표본입니다. 해외 응답을 한국의 급여, 근무시간, 고용 조건으로 바로 일반화하지 않습니다.

확인되지 않은 정보

조사의 실제 수집 기간, 문항별 유효 응답 수, 표본 추출과 가중치 방식, 실제 퇴사율, 성장 지원의 인과적 효과, 대안별 비용과 생산성은 확인되지 않았습니다.

확인 자료

PCMA Convene, 「Salary Survey 2026: Balancing Act」, 2026.10.08
https://www.pcma.org/convene-salary-survey-2026-balancing-act/

PCMA Convene, 「Salary Survey Results 2026」 공식 결과 도표
https://www.pcma.org/wp-content/uploads/2026/09/Convene-Salary-Survey-Results-2026.pdf